トヨタ自動車がアメリカでの災害支援での活動内容の動画です。

舞台は、昨年10月にアメリカを襲った巨大台風Sandy。
被害状況は世界中で大きく報道されましたので、
ニューヨークの悲惨な情景を記憶している方もいらっしゃるのではないでしょうか。

みなさんは、「トヨタがニューヨークで災害支援」と聞くと、
どのような活動が実施されたと想像されるでしょうか。

・支援活動団体への自動車の寄付
・ディーラー施設を活用した避難所の運営
・トヨタ車を活用したデリバリーサービス

このようなものが頭に浮かんだかもしれません。

しかし、ながら、今回ご紹介するのは、上記のいずれでもありません。
トヨタが提供したモノ、それは物ではなく、「トヨタ生産方式」という
オペレーション手法でした。

当時ニューヨークでは、街が破壊されてしまったため、
ニューヨークでは、市当局やNPOが中心となった援助活動が実施されました。
中でも重要だったのは、東日本大震災のときと同様、食糧の配給です。

援助を必要としている人に対して、いかに迅速に食糧を届けられる体制をつくるか。
ここにトヨタ自動車が社会に対して貢献できるポイントがあったのです。

この取組は、”Meals per hour”　という名前がつけられています。
では、動画を御覧ください。

企業がCSR活動を実施しようとするとき、
自社の製品やサービスの提供ということ以外に、
企業持つあらゆるリソースの中から役立つ要素を発見することができます。

今回の米国トヨタの事例は、CSRの分野にも、
クリエイティビティやイノベーションがあるということを示してくれています。

この大会は、1987年から毎年行われているもので、
今年は強豪のオランダのデルフト工科大学や、アメリカのミシガン大学、
マサチューセッツ工科大学など世界中から37チームが参戦。

東海大学のマシン「Tokai Challenger」は、
オーストラリアのダーウィンからアデレートまで3021kmを、32時間45分で走破。
平均速度は時速91.54kmをマーク。
昨年に続き、大会2連覇を達成しました。

（出所はコチラ）

東海大学のチームは、日本企業と協働で準備。
パナソニックから高性能HIT太陽電池パネル、東レから車体の素材を受けて
レースに臨みました。

日本の技術力は、今日でも世界をリードしています。

毎年1月にスイスのダボスで行われる年次総会に加え、
2007年からは毎年夏に中国でニュー・チャンピオン年次総会（通称夏季ダボス会議）が
開催されています。
今年2011年は、9月14日から16日まで大連にて開催されていました。

その中で毎年の恒例行事となっているのが、
ボストン・コンサルティング・グループが調査発表する
「ニュー・サステナビリティ・チャンピオン」(New Sustainability Champion)の発表。

この賞は、今日世界の経済成長課題に対して、革新的で実用的なソリューションを
生み出し推進し、グローバル社会に広めている組織に対して与えられます。
特に、経済活動インフラが整備されている先進国の政府、環境団体、グローバル企業
ではなく、より日々の苦労が大きい新興国の企業・組織を表彰するものとされています。

今年は、世界から合計16の企業・組織が表彰されました。
※レポート（英文）はコチラ

Broad Group （中国：製造業）
Equity Bank （ケニア：金融サービス業）
Florida Ice & Farm （コスタリカ：消費財メーカー）
Grupo Balbo （ブラジル：農業）
Jain Irrigation Systems （インド：製造業）
Manila Water Company （フィリピン：インフラ）
Masisa （チリ：林業/製造業）
MTR Corporation （香港：輸送業）
Natura （ブラジル：消費財メーカー）
New Britain Palm Oil （パプアニューギニア：農業）
Sekem （エジプト：農業）
Shree Cement （インド：セメント）
Suntech （中国：再生可能エネルギー）
Suzlon （インド：再生可能エネルギー）
Woolworths （南アフリカ：小売業）
Zhangzidao Fishery Group （中国：農業）

この審査にあたっての評価基準は、以下となっています。

1. イノベーションにより、積極的に活動制約を機会に転換した
　　- 不足する資源に対処した
　　- 顧客を教育した
　　- 顧客に適切な資金を供給した
2. 企業文化の中にサステナビリティを埋め込んだ
　　- 大胆にサステナビリティビジョンを定義した
　　- サステナビリティ向上を日々のオペレーションの中に組み込んだ
　　- サステイナビリティ向上のための人事施策を導入した
3. ビジネス環境を主体的に生成した
　　- 政策や基準策定に影響力を発揮した
　　- 共通目的の達成のためのパートナーシップを締結した
　　- サステナビリティの重要性を周囲に認知させた
4. 同業界の他社より財務成績が良い

※出所：World Economic Forum “Redefining the Future of Growth”

それではここから、それぞれの受賞企業と受賞理由を紹介していきます。

〇　Broad Group

・本社所在地：中国・長沙
・従業員数：約2000人
・事業内容：電気を使わないエアコンの製造および設置
・売上高：USD379 million (2008)
・電気供給不足の中、エアコンの普及率が進む中国において、電気の代わりに天然ガスと臭化リチウ
　ムの混合溶液を使うエアコンを開発し、現在、非電気エアコンマーケットシェア国内50％。
・電気式エアコンに比べ、電気効率は2倍。二酸化炭素排出量は1/4に削減。
・製品は70か国に輸出されている。
・エネルギー効率を高める技術開発を重視し、その他のエコ製品を多数上市。
・従業員用住宅無料化、ジム完備、オーガニック料理提供など従業員福利厚生も充実。

〇Equity Bank

・本社所在地：ケニア・ナイロビ
・事業内容：農業銀行
・売上高：USD274 million (2010)
・国民の3/4が農業に従事するケニアで、農家の生活改善に寄与する金融サービスを幅広く提供。
・農地の肥沃化や肥料への融資のほか、農家への金融教育なども実施。
・ケニアの携帯電話会社Safaricomと提携し、携帯電話上での情報サービスも展開。
・長期的なシナリオに基づく、経営戦略や事業計画を策定。
・数多くの国際機関やNGOと協働。

〇　Florida Ice & Farm

・本社所在地：コスタリカ・サンホセ
・事業内容：飲食料品製造・販売
・売上高：USD571 million (2010)
・トリプルボトムライン経営を実施。環境、社会的な指標を利益と同程度に重要視。
・例えば飲料品製造における水資源消費量を半分以下にまで削減。
・経営陣のパフォーマンス評価もトリプルボトムラインの指標を活用。
・トリプルボトムライン経営を他社へ広げるべく、政府やNPOと協働しノウハウを体系化。

〇　Grupo Balbo

・本社所在地：ブラジル・サンパウロ
・事業内容：製糖業
・売上高：USD350 million (2010)
・農薬や肥料が生物多様性に悪影響を与える製糖業において、20年前から無農薬製糖を実施。
・当初は低生産に悩んだが、現在は微生物農法を確立し、業界平均より20%高い生産性を実現。
・ノウハウを広く普及さえるため、情報を広く公開。
・政府と協働し、無農薬製糖の認証制度の制定を推進。

〇　Jain Irrigation Systems

・本社所在地：インド・ジャルガオン
・事業内容：農業用灌漑設備メーカー
・売上高：USD820 million (2010)
・水資源の希少性が増すインドで、水利用効率を高める細流灌漑設備を小規模農家に提供。
・肥料、水、農薬などの利用ノウハウも併せて伝授し、生産性向上とコスト削減を同時に実現。
・灌漑への投資を可能とするため、農家の政府補助金獲得や金融機関からの融資獲得を支援。
・灌漑ノウハウを教育するため、地域人材採用を重視。
・地域イベントの参加など、地域に溶け込んだプロモーションを実施。

〇　Manila Water Company

・本社所在地：フィリピン・マニラ
・事業内容：水供給業
・売上高：USD415 million (2010)
・慢性的な水供給不足に悩むマニラにて、地域と一体となり水供給網を確立。
・新設備を導入し、供給過程で失われる浪費水量を大幅に削減。
・地域社会と協働し、盗水を監視し、水の安定供給を強化。
・二酸化炭素排出量など環境指標を経営に導入。

〇　Masisa

・本社所在地：チリ・サンティアゴ
・事業内容：林業および木工業
・売上高：USD1,080 million (2010)
・森林伐採が進むラテンアメリカで、持続可能な林業・木工業を推進。
・30000人の大工をネットワーク化し、大工ノウハウの共有と生活水準向上に貢献。
・生活水準向上に伴い、持続可能な林業で生産された木材原料の購入促進を実現。
・林業の規制強化を政府と協業。
・低所得者層向けビジネスプランを従業員から広く募集し、事業化。

〇　MTR Corporation

・本社所在地：中国・香港
・事業内容：公共交通機関
・売上高：USD4,316 million (2010)
・人口密度の高い香港にて、環境・社会への影響を最小限にとどめた交通網整備を推進。
・人に優しい駅構内整備や、美観を意識した公園設計などを実施。
・リスクマネジメントや利害関係者の関心を経営戦略に盛り込む。
・中国で最初にサステナビリティレポートを発行。

〇　Natura

・本社所在地：ブラジル・サンパウロ
・事業内容：コスメティクス製造・販売
・売上高：USD3,047 million (2010)
・政府、NGO、地域と協働して設定した環境持続可能性基準を順守した原材料調達を実施。
・地域との信頼関係構築に成功し、地域からの原材料調達やノウハウ獲得で強みを発揮。
・製品の容器にリサイクル容器を用い、環境負荷をさらに削減。
・管理職層や利害関係者に対する持続可能性教育に多額資金の投資。
・地域社会への啓蒙活動を行うNPOを設立。

〇　New Britain Palm Oil

・本社所在地：パプアニューギニア・モサ
・事業内容：パーム油等製造・販売
・売上高：USD470 million (2010)
・パーム生産を草原や荒廃林地に限定し、原生林を保護。
・パーム供給者に対して認証を発行し、サステイナブルなパーム生産を義務化。
・パーク農場において、購入ではなく貸借形態をとり、地域社会に利益を還元。
・NGOとの協働を積極化し、地域社会との信頼関係構築を実現。
・パーム油のトレーサビリティを確立。

〇　Sekem

・本社所在地：エジプト・カイロ
・事業内容：オーガニック食材酪農業
・売上高：USD34 million (2009)
・微生物を活用した有機農法にて、健康食品から乳製品、蜂蜜などを栽培・生産。
・有機廃棄物は微生物分解により肥料として再利用。
・無期廃棄物は紙資源の原料やビニール袋としてリサイクル。
・利益の最大化は目指さず、契約農家に対して利益を還元。
・設立したNGOを通じて、契約農家に対する教育活動も展開。

〇　Shree Cement

・本社所在地：インド・ビーワー
・事業内容：セメント業
・売上高：USD809 million (2010)
・エネルギー生産性を高めるためのシステムを導入。バイオマス発電所も設置。
・生産過程廃棄物「溶滓」を最小限に抑える製法を開発し、気候変動枠組条約事務局から表彰。
・粗悪石灰岩から石膏を創る技術、亜鉛鉱滓を再利用する技術、コークスによる火力発電技術を開発。
・水消費量を最小限にとどめる生産技術も開発。
・従業員に対するサステナビリティ教育も充実。
・高レベルのサステナビリティレポートを発行。競合会社も招いたノウハウ共有も実施。

〇　Suntech

・本社所在地：中国・無錫
・事業内容：太陽光発電パネルメーカー
・売上高：USD2,904 million (2010)
・太陽光発電メーカー売上高で世界トップ。単結晶型・多結晶型のエネルギー変換効率で世界トップ。
・太陽子発電パネルコストの削減に大きく寄与。
・世界中で技術者採用を実施する一方で、ローカル採用にも注力。
・保有ノウハウを他社にも共有し、業界全体をリード。
・太陽光発電の可能性を子供たちに伝え、次世代教育にも貢献。

〇　Suzlon

・本社所在地：インド・プネー
・事業内容：風力発電機メーカー
・売上高：USD4,604 million (2010)
・風力発電機で世界で高いシェアを誇る1社。発電コストの削減に大きく貢献。
・自社エネルギーは太陽光発電または風力発電にて調達。
・利用済み水や廃棄物のリサイクルも実施。
・海外管理職ポジションにローカル人材を抜擢。
・海外にて積極的に再生可能エネルギーについて市民や政治家への普及に従事。

〇　Woolworths

・本社所在地：南アフリカ・ケープタウン
・事業内容：小売量販店チェーン
・売上高：USD3,074 million (2010)
・販売製品の97%が自社ブランドの衣類・食料品小売量販店。
・衣類の原材料にオーガニック綿を使用。納入農家の教育も実施。
・サステナブル経営＝経営そのものという概念を確立。
・政府と協働し、農作物基準の策定や、労働環境改善、教育などにも注力。

〇　Zhangzidao Fishery Group

・本社所在地：中国・大連
・事業内容：漁業
・売上高：USD340 million (2010)
・疑似的な捕食環境を構築する養殖手法(IMTA)を用いた漁業（ホタテ貝、ナマコ、ウニ、アワビ）を実施。
・養殖場の病気の削減、生物多様性の増加、二酸化炭素吸収量の向上を実現。
・水質および微生物活動状況を毎月モニタリング。
・研究機関と協働し、さらなる養殖技術の向上にも熱心。

以上、16社。

この16社の取り組みから、先進国だけでなく新興国でもサステイナブル経営が浸透しつつある
ことがおわかりいただけると思います。
特に、サステイブル経営を、「利益を社会に還元する」「CSRレポートを作成する」という
意味以上に、事業の根幹として経営者がとらえているということも重要なポイントです。

上記の企業たちは、
サステナブルな社会・環境をつくるための課題を、事業機会ととらえ、事業を推進し、
大きな財務成績を誇っています。

ひとつ今回の「2011年ニュー・サステナビリティ・チャンピオン」を読み解く中で、
残念に感じたことは、このチャンピオンの審査過程に、日本人が一人も参加していない
という点です。

日本企業が真の意味でグローバル企業となるための課題のひとつに、
このような「サステナブル経営」というグローバル企業の大きなトレンドを掴み、
それを推進していくということがありそうです。

もっと日本人が世界のサステナビリティ活動に推進に大きく貢献できる
ようにしていきたいですね。

日本ではまだあまり耳にすることの少ないポジションですが、
欧米のグローバル企業には広く普及してきたポジションです。
日本でも今後、このポジションを設立する企業が増えてくると
思われます。

「持続可能性担当マネージャー」とは何か。

このブログで解説しているように、
今後の企業経営において、社会や環境への影響を鑑みた意思決定は
企業そのもののサステイナビリティを考える上で不可欠になっていきます。

そうした状況下で、社会や環境をひとつのステークホルダーとしてとらえ、
このステークホルダーの視点を経営に反映していく役割を担うのが、
持続可能性（サステイナビリティ）担当マネージャーです。

このポジションに就任したら、何から手をつければいいのか。
あまりにも新しいポジションのため、多くの人は戸惑うかと思います。
「サステイナビリティ・レポート」「CSRレポート」を作成するだけであれば、
既存の広報部やIR担当部門と役割は重なってしまいます。

この疑問に対して、カナダのNPO、Network for Business Sustainabilityが、
「持続可能性（サステイナビリティ）担当マネージャーに就任したら
知っておくべき10のコト」というレポートを発表してくれています。

ここでは、その10個の内容を紹介したいと思います。

1. 持続可能性向上のための投資は回収できるか？

2. 持続可能性向上を企業文化に中に組み込むにはどうすればよいか？

3. 自社製品のサプライチェーンをより強化するにはどうすればよいか？

4. 顧客は持続可能性を向上させた製品・サービスに対価を支払うか？

5. 株主を魅了するにはどうすればよいか？

6. 自社にとって最適な環境測定指標は何か？

7. 持続可能性向上施策を通じて従業員を魅了するにはどうすればよいか？

8. 気候変動を軽減したり、リスクを回避するにはどうすればよいか？

9. 自社にとって、事業の持続可能性とはどのように定義できるか？

10. 持続可能性向上施策に関する情報収集をどうのようにすればよいか？
　

このレポートの中では、上記の質問に関する一般的な解も提供してくれています。

しかしながら、最終的に持続可能性担当マネージャーは、
上記の質問に関する回答を自社という枠に当てはめて考え、
回答を導く必要があります。

そのため、最初のステップとしては、上記の質問を回答するための情報収集を行い、
経営会議に対して報告を行った上で、
炙り出された課題点を基に、当面の活動方針を設定していくこととなります。

選定基準等は不明ですが、いずれもインド国内や世界で、
様々な賞を受賞してきた方々ばかりのようです。

1. Bindeshwar Pathak

インドの社会学者で、インドのパトナ大学より博士号取得。
Sulabh International創業者。
ゴミ漁りをして生活している生活困難者を支援するための団体を設立し、
50,000名以上をボランティアとして導引。
その後、トイレに併設した発酵施設よりバイオガスを生成する仕組みを開発し、
衛生管理とエネルギー生成に同時に貢献。

2. Arvind Kumar Kejriwal

インド政府の透明性確保のために奔走している社会活動家。
最終的にはインド連邦議会にて、
彼の主張した情報公開制度(Right to Information Act)が法整備された。

3. Anita Ahuja

Conserve創業者。デリー大学より政治科学修士号取得。
使用済プラスチックをリサイクルをし、バッグを生産するモデルを確立。
300人を雇用し、売上高約$150,000。
生産されたバッグは、インド国内だけでなく世界各国へ輸出販売されている。

4. Madhav Chavan

インドの社会活動家。米国オハイオ大学より化学博士号取得。
Pratham創業者。
経済的貧困層の子供たちに対し、教育を提供（年間約20万人）。

5. Harish Hande

アメリカのマサチューセッツ・ローウェル大学よりエネルギー工学博士号取得。
SELCO India創業者。
農村部の家屋で太陽光発電を行う事業を行い、目下12万軒に設置。

日本ではまだあまり浸透していない概念ですが、
これは、近年、欧米の企業を中心に進められている
社会や環境に配慮した経営計画や新規事業開発のことを指します。

とりわけ注目を集めているのが、世界の小売最大手ウォルマート。
トップダウンによるイニシアチブにより、サステイナビリティプランを
積極的に展開しています。

今回、Forbe紙に、
「ウォルマートの10大持続可能性プロジェクトが世界のリーダーシップを
明確に示す」
と題した記事が発表されていました。（原文はコチラ）

1. キャリア・トレーニング
トレーニングセンターを通じた職業訓練。インドでは5000人が訓練を受けている。
訓練を施す体制を整えることで、全ての社会層の人たちに対して、成長機会を
与えていく。

2. 2000万トンの温室効果ガスを削減
2015年までにサプライヤーと協働で2000万トンの温室効果ガスを削減。

3. 輸送効率の向上
2005年に全米の輸送効率を65%向上、日本での輸送効率を33.5%向上。

4. 全プレイヤー参加によるグローバルバリューネットワークの構築。
自社だけでなく、顧客、サプライヤー、地域社会と共同で持続可能性
プロジェクトを推進。

5. 地域農産品調達、零細企業活用、農家支援
2015年までに1万件の中小農家から10億ドルの農産品を調達。
100万人の農家を支援し、農家収入を10%~15%向上させる。

6. 店内エネルギー消費量の削減
中国の新規店舗にてエネルギー消費量を40%削減するモデルを開発。

7. オペレーション効率を高めるためテクノロジーを活用
LED電球や薄型太陽光発電型フォークリフトなど最新のテクノロジーを導入。

8. 全米の飢餓を削減
2015年までに20億ドル相当の現金等を全米の飢餓削減のために拠出。
10億ポンドの食糧を提供。食料バンクの推進のために物流専門社員を提供。

9. 高度成長マーケットでのエネルギー効率向上
エネルギー効率向上に寄与する設備投資をサプライヤーに対して実施。

10. 果物・野菜価格の削減
安価な果物・野菜を顧客に提供するため合計10億ドルの価格削減を展開。
　

ウォルマートで展開している持続可能性プロジェクトの内容は、
いわゆる「節電」「植林」などのエコ対策にとどまらず、
幅広く社会や環境に寄与する事業運営を検討・推進しています。

私たちは、
日本企業もこのようプロジェクトを推進していける支援をしていきます。

産経新聞　「王将フードサービス、電気使わない自動ドア設置へ」
日経新聞　「自動ドア、電気使わず開閉　餃子の王将が導入」
読売新聞　「餃子の王将に足で動かす自動ドア…電気代も節約」

報道によると、餃子の王将の今回の導入背景は、

関西電力が１５％の節電要請を行うなど、近畿でも電力不足が深刻化していることから、節電の秘策とする考えだ。手始めに７月に開店する吹田春日店（大阪府吹田市）と金沢東店（金沢市）に設置し、順次拡大する。

ということのようです。

この報道で、僕が一番気になったのは、
「電気を使わない自動ドアとは一体なんなのか？」
「どこのメーカーが開発したのか？」という点です。

そこで、開発メーカーについて調べてみました。

今回報じられている、電気不要の自動ドアを開発したのは、
会津若松市にある株式会社有紀という建材メーカーです。

資本金は4000万円とメーカーとしては小規模で、
従業員はパートの方も含めて全部で8名。
現在も社長である橋本保さんが、2001年に創業しました。

株式会社有紀は、自動ドア専業メーカーではありません。
事業の柱は、地元の資源である「会津桐」「会津吉祥杉」を活用した
建材の設計・製造・販売。
「電気を使わない自動ドア」は有紀社にとっての新商品です。
商品名は「オートドア・ゼロ」と言います。
日本で特許を取得した後、今年の2月にはアメリカの特許も獲得。

また、餃子の王将は、「オートドア・ゼロ」の最初の導入企業ではありません。
すでに、会津若松市立北会津中学校（保健室）、
常磐自動車道　湯ノ岳PA、名神高速道路　大津SAに導入されています。
しかし、今回は、日本有数の飲食店への導入が決定したということで、
大々的に報道されたようです。

「オートドア・ゼロ」の仕組みは、ホームページでも多くは紹介されていませんが、
ドアの手間に「踏み台」を置き、その踏み台が体重で下に押されることで、
歯車が回り、ドアを開けることができるようです。

電気を使わないため、節電効果が期待できるだけでなく、
電磁場などを発生せず、音も静かというメリットや、
停電時にも稼働するというメリットがあります。

今回の導入の話には、いくつかの素敵な点があります。
・地方の小規模メーカーの技術が注目を集めている
・震災で大きなダメージを受けた福島県の企業の朗報となる
・エネルギー不足が今後懸念される中で、節電にとっての一助となる
・大企業が導入を決めたことで、将来の技術開発にとってのテストケースにできる

餃子の王将において、今後他店にも導入を拡大するかどうかについては、
いくつかの基準があると考えられます。

・子供や大柄な人などの個々の体重差にスムーズに対応できるか
・ゆっくりと入ってくる人、急いで入ってくる人などにスムーズに対応できるか
・出口と入口で一斉に踏み台を踏んだ時、混乱しないか
・街の振動などの他の影響によって誤作動を起こさないか
・頻繁な開閉に耐えられる耐久性はあるか
・冷暖房効率などを考えた場合に、スムーズにドアが閉まるか
・故障時のメンテナンスや修理は迅速に対応できるか

これらは、他の商用施設等に導入される際には重要な確認ポイントです。
有紀社にとっては、実導入の結果を踏まえ、商品の向上が見込めます。
また、ここでの実証事例を基に、他の企業でも導入の検討が進むと思われます。

また、将来の大規模受注に備え、有紀社の製造能力の拡大も注目されます。
現在の従業員8名体制では、おそらく大規模受注には対応できません。
有紀社が特許をもっているため、自社工場への大規模設備投資を行うか、
他社へのライセンス供与をするのか等々です。

餃子の王将の試みは、電力不足に対する事業リスクを軽減するという、
サステイナブルビジネス戦略ととらえることができます。
「オートドア・ゼロ」のように、企業の持続可能ビジネス戦略を推進する技術は、
大企業だけでなく、様々な企業が今後支えていくのだと思います。

「GAP」「BANANA REPUBLIC」「OLD NAVY」「PIPER RIME」等の
ブランド有し、世界各国に合計3200以上の店舗を持っています。

このGAP本社のCSR部門の方からレクチャーを受ける機会があったので、
その内容をもとに、アメリカの大手企業のCSR活動の実状を紹介したいと思います。

GAPは、CSR活動が高く評価されているアメリカの大手企業の中の1社です。
Dan Henkle常務（社会的責任担当）率いるCSR担当のメンバーは現在、総勢70名。
GAPの全ブランドを横断的に担当しているコーポレート組織です。
そのうち、サンフランシスコのベイアリアの本社にいるのは10名ほど。
残りのメンバーは、世界中に散らばり業務を遂行しています。

この部署のメンバーの多くは、物流部門や製造部門、デザイン部門など、
社内のそれぞれの部署から異動してきた人が多く、
それぞれの部署での専門知識をいかして、業務に取り組んでいます。
NPOなどの出身者は極めて少数派です。

部署は大きく4つのセクションから構成されています。

■モニタリング/販売店開発

世の中の関心の高い「児童労働」「有毒物質」などに対し、
GAPの全ブランドのサプライヤー（供給者）が、これらの活動に抵触していないかどうか、
モニタリングし、調達から販売まで一貫した「CSR的なサプライチェーン」の構築に
責任を持っています。
担当範囲は自社だけでなく、無数の協力企業や、協力企業の協力企業に及びます。

■パートナーシップ

外部の環境団体や政治団体、人権団体などとパートナーシップを組み、
GAP本体や協力会社の改善をしていくのが役割です。
CSR活動の多くは、このような外部団体からの持込み案件が多く、
一歩関係構築を間違えると、GAPのブランドを大きく傷つけることにもなってしまうため、
非常に重要な役割を担っています。

■環境

ゴミ削減や省エネ、廃棄物削減など、社内の環境改善活動に責任を負っています。
「省エネ電気の導入」「デスク周辺のゴミ箱設置廃止」など地道な活動もありますが、
リサイクルを推進するため、行政当局に働きかけていく大がかりなものもあります。
ニューヨークに新たなデザインセンターを開設した際には、
リサイクルシステムのなかったニューヨーク市と粘り強く交渉し、
市としてのリサイクル活動開始に大きな影響力を発揮しました。

■戦略企画/コミュニケーション

CSRレポート作成や重大テーマの設定などを担当しています。
最大の課題は、CSR活動の効果測定や利益インパクトの算出。
効果の量的分析については、GAP以外の企業も悩んでいるテーマです。
※実際のレポートをコチラからダウンロードできます。

このように、CSR活動の担当範囲は、
人事、総務、調達、店舗管理、法務、政府交渉など多岐にわたり、
部署をまたぐ案件をプロジェクトマネジメントをして推進していくことが中心となっています。

活動テーマの多くは、外部の団体（NPOなど）からの指摘や提言によるもので、
その中で重要で解決できそうなテーマから着手をしていきます。
持ちかけのある代表的な外部団体は、
– As You Sow Foundation
– Domini Social Investments
– Calvert Asset Management Company
– Center for Reflection, Education and Action
– Interfaith Center on Corporate Responsibility
などです。

これらの団体は、GAPが抱える潜在的な「リスク」を教えてくれる頼もしい存在ですが、
同時に、無理難題を持ちかけてくる「厄介な」存在でもあります。
彼らは、指摘とともに解決方法を提示してくれることもありますが、
「原料のトレーサビリティ」など、GAPだけでは手に負えるものでもないものが多く、
頭を悩ませています。

そこで、NPOが持ちかけてきた案件を、ソリューションをともに考えてくれるNPOに相談し、
状況を改善していくことが多くなります。
このソリューション担当NPOの代表格が、BSRです。
BSRは世界の大手企業や、ソーシャルエンタープライズ、NPOとネットワークを持っており、
一社単独では解決しにくいテーマに対し、
業界全体で手を打っていくソリューションや、
他のソーシャルエンタープライズを巻き込んで、
効率的・効果的に解決していくソリューションを強みとしています。

こうした中で、GAPはCSR活動、または社会的貢献活動の財務的メリットを、
「企業ブランドの維持・向上」「製品の質の向上」に置いています。
すなわち、企業ブランドを維持することで、製品ボイコットなどのリスクを減らすとともに、
労働環境の改善や、原料の改善から、製品の質そのものが向上することを、
全社利益への貢献と定義しています。
また、省エネによるコスト削減効果も意識されています。

社会的責任部門と、ファイナンス部門との関係も良好で、
CEOのリーダーシップのもと、昨今の不景気の中でも、社会的貢献部門の予算は
一切削減されなかったという事実を、彼ら自身も誇りにしているようです。

今後の大きなテーマは、
①　オペレーションレベルでの行動モニタリングと効果測定
②　サプライチェーンの省エネを徹底したコスト削減
が2大テーマとされていました。

上記のようなGAPの取り組みから、

・「エコ推進派」の企業による、「エコ消極派」行政の改革
・NPOによる課題発見とソリューション構築
・オペレーションレベルのモニタリングの仕組みの必要性増加

というアメリカの動きが見てとれます。

今回のテーマは、奴隷です。
サンフランシスコ大学神学・宗教学部のDavid Batstone教授が、
ご自身が創立したNPO Not For Saleキャンペーンについて
説明してくれました。

この時代に奴隷や人身売買と言われても、
最初は正直ピンとこないかもしれません。

しかし、人身売買は現在でも行われており、
アメリカでは大きな問題になっています。

Not For Saleは、Batstone教授ご自身の体験談を機に
発足されました。

彼が大好きだったインド料理レストランで、ある日火災が発生。
アルバイトの女性が焼死。
事故究明の過程で、なんと彼女はインドで人身売買で売られ、
アメリカに連れてこられていたことが判明。
この事実を知った、Batstone教授は、
自分の身近に人身売買が行われていたことにショックを受けます。

その後、彼は世界の人身売買状況について調査をし、
人身売買が頻繁に行われているタイ、ラオス、中国南西部、ミャンマー、
カンボジア、インドなどに、
自分の足で赴き、実態を把握していきました。

そこで判明したのは、
生活苦にあえぐ貧しい人々が、自分の子供を売り、
嫌がる子供を、業者が力づくで拘束し、連れ去り、
その「奴隷」は、アメリカなどでも「販売」されているということ。

そこで、彼はNot For Saleを立ち上げます。
このNPOは複合的なアプローチをとっています。

まず、アメリカ国内で人身売買を撲滅するため、
アメリカ全土で、人身売買の調査を継続して行い、
人身売買フローについての、膨大なデータベースを構築します。
「何をするにも、データがないとはじまらない」
彼はそう語ります。
そのデータベースをもとに、警察・検察当局と協議を行い、
現在は、当局とともに取締を強化しています。

同時に、人身売買についての認知を高めるため、
プロスポーツ選手等とタイアップし、
メディアミックス手法によるキャンペーンを展開しています。

これらが、デマンドサイドの対策です。

サプライサイドの対策も実施されています。
人身売買の発生源である、東南アジア地域で、
親が面倒をみれなくなった人々を救う、
学校兼生活支援施設を建設。

同時に、その資金源を獲得するため、
年長者には雇用も提供します。
主に、服飾関連のビジネスを立ち上げ、
基本的に、寄付に頼らない財務体質を作り上げています。
彼は、倫理学の教授でありながら、
自身でベンチャーキャピタルを営んだりもしています。
彼の信念は、「寄付や援助に頼る組織は、継続できない」。
Net For Saleは、今では、毎月利益を出し続けています。

最後の質疑応答の時間で、学生の一人がこう質問しました。

「人身売買を扱う社会的機関は今はほかにもいろいろある。
どのようにそれらの競合と差別化しようとしているのか？」
ビジネススクールらしい質問です。

彼はこう答えます。

「自組織で全部を実施しようとすると、他の全員が競合になる。
　自組織の役割やポジションの詳細を定めると、他の全員が協働者になる。
　Not For Saleは様々な機関と協働して成り立っている。」

とても素敵な言葉でした。

「企業は、社会問題の何を解決しようとしているのかを、まず考える必要がある。
　それを見据えてから、自分たちのビジネスを定めることができる。」

彼は、このようにも語ります。

環境問題、高齢化問題、食糧問題、雇用問題、格差社会問題。
問題が山積している21世紀の企業のあり方について、
ひとつの指針を、Batstone教授は与えてくれているように思います。

この会議の中で、カナダを拠点とするメディア企業のCorporate Knights社
から、毎年「世界で最も持続可能性のある企業100社」
“Global 100 Most Sustainable Corporations in the World” (Global 100)
が発表されています。

選定企業は上場企業に限られますが、
持続可能性という新たな指標を作り出そうとしているのが特徴的です。

そして、今日、2011年の100社が発表されました。

http://www.global100.org/

■企業ランキング

1位　スタットオイル（ノルウェー）
2位　ジョンソン・アンド・ジョンソン（アメリカ）
3位　ノボザイムズ（デンマーク）
4位　ノキア（フィンランド）
5位　ユミコア（ベルギー）
6位　インテル（アメリカ）
7位　アストラゼネカ（イギリス）
8位　クレディ・アグリコル（フランス）
9位　ストアブランド（ノルウェー）
10位　ダンスク・バンク（デンマーク）

国別の社数ランキングは、

1位　日本　（19社）
2位　アメリカ　（13社）
3位　イギリス　（11社）
4位　カナダ　（8社）
5位　オーストラリア　（6社）
6位　スイス　（5社）
6位　フランス　（5社）
8位　デンマーク　（4社）
8位　フィンランド　（4社）
10位　ブラジル　（3社）

日本がダントツ1位を飾りました。

ちなみに、日本でランクインした企業は、

14位　日東電工
23位　イオン
24位　T&Dホールディングス
30位　ソニー
32位　商船三井
35位　三菱重工業
49位　東京ガス
53位　大和ハウス工業
54位　日本郵船
59位　ヤマハ発動機
69位　NTTドコモ
70位　コニカミノルタ
71位　リコー
72位　東京エレクトロン
74位　大正製薬
79位　NEC
80位　パナソニック
81位　日産自動車
82位　トヨタ自動車

製造業を中心に、多様な業界から選ばれています。

■評価基準

この「世界で最も持続可能な企業100社」はとてもユニークな評価基準で
ランキングをつけています。

エネルギー生産性：　売上　÷　直接的および間接的なエネルギー消費量
炭素生産性：　売上　÷　二酸化炭素排出量
水生産性：　売上　÷　水使用量
ゴミ生産性：　売上　÷　ゴミ排出量
リーダーシップ多様性：　女性の役員割合
CEO報酬-従業員平均報酬比率
安全生産性：　売上　÷　従業員傷害事故×5万ドル＋死亡者数×100万ドル
持続可能性関与：　持続可能性に責任を持つ役員がいるか否か
イノベーション能力：　R&D投資 ÷　売上
透明性：　持続可能性に関連するデータの公開度合い

持続可能性を定量的に「正しく」表現することを求めて、
これらの指標は年々変化しています。
上記の指標だけでは、とても環境社会の持続可能性を網羅できているとは
言えませんし、経済の持続可能性が追求されていないことも難点です。

しかしながら、企業が今後取り組んでいく持続可能性向上施策にとって、
このようなランキングが後押ししてくることはプラスに作用します。

持続可能性という観点から、ダボス会議への批判は多くありますし、
ランキング発表だけでは決して十分ではありませんが、
こうしたひとつひとつの積み重ねが持続可能性を高めていくのだと信じています。