持続可能性 | サステナビリティ・CSRマネジメントブログ

高まるサステナビリティに関する株主の関心

05. 5月 2011 · Write a comment · Categories: 政府・企業・市民の役割 · Tags: Ernst&Young, アーンストアンドヤング, サステイナビリティ, サステナビリティ, レポート, 取締役会, 持続可能性, 株主, 環境, 社会

今月、Ernst&Young社が、
“Shareholders press boards on social and environmental risks”
というレポートを発表しました。

そこで、報告されているのは、2010年の主要企業の株主決議の中で、
持続可能性に関する案件への支持票が急速に増えてきたということです。

同レポートよると、企業経営者は、30%以上の支持を集める株主決議案件については、
真剣に取り組むでいく傾向があると報告しています。

2005年には、30%以上の支持を集めた持続可能性関連案件は2.6%と、
株主の多くの共感を呼ばなかったの対し、
2010年にはこの割合は、26.8%にまで増加、
1/4以上の案件が30%以上の支持を集めるにまで至りました。

また、2011年には、株主決議全体に占める持続可能性関連案件が、
半数を超えるとまでレポートされています。

このように、持続可能性に関する関心が株主の間で高まってきた背景には、
何があるのでしょうか。

株主が急速に「社会貢献」に目覚めてきているのでしょうか。

レポートを作成したErnst&Youngの担当者は、その背景には、
「財務リスクやレピュテーションリスクに関する懸念の高まりがある」と報告。（コチラ）
すなわち、通常の事業運営をしていく中で、
持続可能性に関する取り組みを重視していくことが事業の安定性を高めると
株主はとらえはじめているようです。

Ernst&Youngは、今後の経営方針の中で、以下の取り組みを重視するよう
提案しています。

1. 取締役会：　社会・環境問題に起因する機会と脅威を真剣に議論する
2. 経営委員会：　社会・環境問題を専門に検討する委員会を設立する
3. 委員会構成：　取締役と社外取締役（環境専門家）を委員会メンバーとする
4. 具体的制度：　各社会・環境問題の優先順位を定める具体的サイクルを設ける
5. 説明責任：　社会・環境問題についての責任者を明確に定める
6. 報告：　定期的な報告制度を具体的に定める
7. 認証：　報告に対して社内外の認証を得る

持続可能性についての取り組みは、従来は熱狂的なCEOを中心に始まりましたが、
その流れが株主にも波及しつつあるように思います。

【書評】The Market for Virtue

David Vogel. “The Market for Virtue: The Potential And Limits of Corporate Social Responsibility.” Brookings Institution Press (August 1, 2006)

日本語訳はコチラ↓

2006年とやや古い本ですが、
Amazon.comで”Corporate Social Responsibility”で検索すると、
今でも上位に登場する、CSR業界（？）で話題を呼んだ本です。

著者は、カリフォルニア大学バークレー校（UC Berkley）のDavid Vogel教授。
Vogel教授は、この大学の政治学部とビジネススクールの双方で教鞭に立ち、
ビジネス倫理を専門としています。

CSRやSustainabilityに関する本が最近は数多く出版される中、
この本の特異な点は、「冷静にCSRの限界を指摘する」という点です。
彼は、CSRそのものに批判的なわけではありません。もちろん高く評価しています。
その上で、緻密なデータやリサーチをもとに、なぜCSRは社会を変えられないのか？
という点を、丁寧に説明されています。

この本で紹介されているテーマは、俗にESG+HRと呼ばれる、
環境、社会、ガバナンス、人権の全域に及びます。
原油、木材、児童労働、フェアトレード、コーヒー、カカオなどなど、
CSRやサステイナビリティで分野で登場するものはほぼ網羅。
それらについての法制度やNGO協定、そしてそれがもたらした効果などを
まさに「研究者」らしく緻密に検証していきます。

そして、CSR活動が、現状の課題を大きな効果を持つことはできておらず、
あくまでも「ないよりはまし」というレベルにとどまっているという結論を導き出します。

大手企業の努力にかかわらず、森林伐採は全体としては悪化しているし、
児童労働問題も頻繁に発生し続けているし、
フェアトレードで取引されている割合は全体の取引額のわずか数%。

大手企業では、特に熱狂的なCEOに導かれ、CSR活動が進んできたが、
他の大多数の企業では、コスト高になるCSR活動に真剣に取り組むことは「許されず」、
企業の自律的な規制では限界があるという主張です。

そして、最後の章で紹介されているVogel教授の提案は、「法規制による強制」です。
企業のCSR活動は、インパクトの面で限界がある。
それを大きなうねりにするためには、自律的な規制だけでなく、法規制すべきである。
そのために、企業は自らの活動を規制するだけでなく、
政府と協働して法整備に力をいれるべきだ、としています。

Vogel教授の膨大なリサーチには、感服させられます。
この本を読むだけで、ESG+HRの大まかな制度や状況を効率的に知ることができます。
そして、感情的ではない冷静な分析を前に、
CSR活動には大きな限界があるということを納得させられます。

一方で、若干の論理の飛躍を感じるのは、
なぜ「法整備」をすれば、ものごとがきれいに解決するのか、という最後の提案については、
丁寧に説明されていないことです。
そして、Vogel教授自身も自ら説明しているように、
「CSRはコストを上昇させるため、顧客・従業員・株主の誰もがその推進を望んでいない」
とするのであれば、誰がこの法整備を推進しようとするのかについても、
説明されていません。

このような論理の飛躍があったとしても、
この著書からは、既存のCSRのアプローチの限界を感じさせられます。
それは、大手企業の「良さげな」活動のみに焦点を当てて、もてはやしたとしても、
真のサステイナブルな社会は実現できないということです。

環境NGOや社会NGOは、大手企業の事業運営方針を転換させることに
力を注いでいますが、個別企業ではなくマクロ的な視点には目を瞑らせがちです。

「全体として何を実現したいのか？」
「そのためには、大手企業の努力でどこまで実現できるのか？」
「大手企業の努力以外に、何を同時に実現していく必要があるのか？」

これらが明確でないことには、広く人々の支持を得ることはできません。
例えるならばそれは、マニフェストのない選挙のようなもので、
個別の候補者の抽象的な訴えを聞いていても、
人々の心が動かされないのと同じことです。

結局は、法整備にしろ、企業の自助的努力にしろ、
社会の構成員（＝従業員や顧客や株主）の支持を得ないことには、
社会に対して大きなインパクトをもたらすことはできません。

すなわち、僕の結論としては、Vogel教授のいう「法整備」は真の解決策にはならず、
重要なのは社会の構成員の理解をどうのように得ていくかであり、
それが得られるのであれば、法整備であろうと、企業の自助的努力であろうと、
目的は叶うということです。

そして、この本が上梓されてから5年経った今、
これまでこのブログでも紹介してきましたが、
サステイナビリティやCSR施策は、企業利益に反するものではなく、
企業利益に益するものとして、とらえる企業が増えてきています。

Vogel教授の追跡調査が待たれるとともに、
この業界の急速な変化の息吹も感じます。

CSRを応援する人にも、懐疑的な人にも、
この本は大いに一読に値すると思います。

【書評】Strategy for sustainability

Adam Werbach “Strategy for sustainability -A business manifesto-” Harvard Business Press

約1年前にアメリカで出版され、2009年のベストセラーの一冊としても選ばれた、
CSRやサステイナビリティの世界では有名な本です。

著者は、Adam Werbach氏（出版当時36歳）。
彼は「環境活動家」として注目されていますが、
その活動は彼が高校生だった18歳のときからすでに始まっています。

彼は、アメリカ最大級の環境団体シエラ・クラブの学生組織「シエラ学生連合」を
18歳で立ち上げ、ブラウン大学在学中の21歳のときに、
カリフォルニア州の2つの国立公園を保護する法律の制定に貢献、
23歳で、シエラ・クラブのトップに最年少で就任します。
その後、環境活動家として、名を馳せた後、
2008年、35歳でSaatch and Saatch SのグローバルCEOのポジションに
就きました。

この本の中でも紹介されていますが、アクティブな環境活動家だった彼は、
途中でスタンスを大きく変更しています。
環境活動家というと、同時に「攻撃的」「厄介者」「環境信奉者」というイメージも、
抱かれがちですが、彼は2004年に「環境活動家の死」という講演を行い、
これらの性格を変更。かわりに、
「大手企業との連携」「環境のみではない社会・経済を含めた全体の目標設定」
を強調するようになりました。
この講演は、環境活動家の従来のやり方を否定するもので、大きな論争を呼びました。
しかし、こうして彼は、リスクを顧みずに新たなやり方を説いていきました。

彼のこの変化の発端は、ニューオリンズに多大な被害を及ぼした巨大台風、
カトリーナの経験でした。
当時、彼をはじめとした環境活動家は、
ニューオリンズ周辺の干潟の保護に積極的に活動をしていましたが、
自然保護の目的は果たせても、カトリーナの前にその干潟は保水地として
十分に機能せず、結果的にニューオリンズの街は壊滅してしまいました。
そこで彼は、環境のみを重視するやり方に疑問を抱くようになり、
社会、環境、経済、文化を含む包括的な持続可能性を重視するようになりました。

現在、小売世界最大手のウォルマートは、持続可能性に関する取り組みを
先導している企業としても注目されていますが、
このウォルマートに対して、持続可能性の必要性や、
持続可能性を重視した企業経営戦略の策定方法をアドバイスしていったのが、
このAdam氏です。

Adam氏はこの著書”Strategy for sustainability”の中で、
持続可能性を重視した企業経営戦略の必要性を、以下のように説明します。
（日本語訳は当ブログ著者による）

持続可能性のための経営戦略を開発し遂行することは、急速に世界が
変化する今日、企業の生き残りにとって非常に重要になっている。
不十分な干潟に巨大な台風がやってくるかもしれないし、どんどん
資源は限られてきている。明日にはもっと大きな変化がやってくる
かもしれない。

この本の中で言う持続可能性とは、PR（CSRレポートを作ること）や
エコ商品開発や、地球を救うための取組に時折理解を示すことより
もっと大きいことを意味している。持続可能性とは、もっと包括的に
想像、遂行されるもので、コストを減らす利益戦略であり、新たな
顧客を獲得するためのトップレベル戦略であり、従業員、顧客、
地域社会を獲得、維持、開発するための人材戦略だ。

Adam氏の経営戦略策定フレームワークは、初めにSTaRと名付けられた、
「社会」「テクノロジー」「資源」の予想される変化が、どのように自社経営に
大きな影響を与えていくかを把握していくことから始まります。

次に、North Star goalと名付けられた、5～15年をかけて実現していく
中長期的なゴールを、できる限り数値として設定します。

そして、そのゴールを実現するために、
「情報の透明性の向上」「従業員の巻き込み」「外部ネットワークの構築」
の3つ（TENサイクルと名付けられています）を粘り強く行います。
特に、North Star goalで定めるような壮大なテーマには、
自社だけでは実現できないものが多く、業界全体や、外部の協力団体、
サプライヤーや政府組織などとネットワークを構築していくことが、
大きなカギとなります。

200ページの本の中では、具体的にこれらを導入している、
アメリカの大手企業の事例が細かく紹介されています。

実際に先日サンフランシスコの企業をいくつか訪問した際にも、
このAdam氏の考え方と同様の話を耳にすることが多く、
サンフランシスコやシリコンバレーの中では定着しつつあるという実感を
僕自身も持っています。

今、CSRや持続可能性という概念は、企業経営に大きな変化をもたらしつつあります。
その大きな流れをつかむ中で、この本はとても視界を読者に与えてくれています。

サステナビリティ・CSRは企業利益に貢献する

今日、日本におけるCSRやサステイナビリティに対して、
以下のようにとらえる方が数多くいらっしゃいます。

「企業利益を、社会貢献として社会に還元するためのコスト」
「途上国や環境分野に対する支援のためのコスト」
「ブランドイメージをあげるためのコスト」

特に、好景気下で、企業利益が増加しているときは、CSRが強調されますが、
不景気になると、CSR予算がカットされることも多く、
CSR活動そのものの持続可能性が疑われることがよくあります。

また、NPOというと、

「補助金や寄付金に依存する慈善活動」
「専門的スキルやマネジメント力に欠け、継続性に難あり」

と、特にビジネスパーソンの中に、NPOという存在そのものに
懐疑的な方が多くいらっしゃいます。

しかし、上記とは異なる考え方をし、
積極的にCSRやサステイナビリティに取り組むムーブメントが、
サンフランシスコの企業やNPOを中心に巻き起こってきています。

先週、学校の特別プログラムに参加し、サンフランシスコとシリコンバレーに本部を置く、
8つの企業・NPOを実際に訪問することができました。

1. As you sow: 社会的責任投資（SRI）を手掛けているNPO
2. GAP: 世界有数のアパレルメーカーのCSR関連部門
3. BSR: サステイナビリティ構築コンサルティングをしているNPO
4. SAP: ITベンダーの世界大手のCSR関連部門
5. IDEO: デザインコンサルティング会社
6. Taproot Foundation: プロボノサービスを提供しているNPO
7. TechSoup: IT商品を格安で世界のNPOに提供しているNPO
8. Clorox: 消費財メーカー大手のCSR関連部門

この中で、純粋なバックオフィス機能として
CSRやサステイナビリティに関わっているのは、GAPのみ。

その他の企業やNPOは、
CSRやサステイナビリティの分野を事業として営み、売上と利益をあげています。

1. As you sow: 企業に対するSRI商品やアドバイザリーサービスの販売
3. BSR: 企業に対するサステイナビリティ向上コンサルティングサービスの販売
4. SAP: 企業に対するCSR・サステイナビリティ支援システムの販売
5. IDEO: 企業に対するデザインコンサルティングサービスの販売
6. Taproot Foundation: NPOに対する事業コンサルティング・プロボノサービスの販売
7. TechSoup: NPOに対するIT商品の格安販売
8. Clorox: エコ商品「Green Works」の販売

彼らに共通するCSRやサステイナビリティに関する考え方は、

・企業CSR部門はCSRの目的を、社会貢献だけではなく、企業利益の向上ととらえている
・訪問したNPOはみんな収益源がきっちりしていて補助金や寄付金に頼っていない
・有名コンサル企業出身の人たちが実際のNPOの現場で活動している
・NPOには企業経営と同様のスタンスが必要だとみんな思っている

というもの。

CSRやサステイナビリティを、何か神聖なものとして特別扱いすることはなく、
社会のニーズに対する「新たなビジネス・市場」として、捉えています。

さらに、CSRの範囲も、従来は「環境」だけにフォーカスされていたものが、
最近では、社会・環境・ガバナンス・人権（SEG+HR）全体に及んできています。

企業をCSRに駆り立てる動機は何なのでしょうか。

訪問した企業からは、以下のような共通する思惑がみえてきました。

・エコに対する関心の高い層に対する新市場からの売上増
・企業・商品ブランド向上によるプレミアムマージンの獲得
・エネルギーや原材料効率を改善することでのコスト削減
・地域社会との共存を実現することでの原材料の安定供給の実現
・従業員満足度を高めることでの人的関連費の削減
・労働環境改善による製品の質の向上
・訴訟、罰金、ボイコットなど利益減を招くリスクの低減

このように、CSRやサステイナビリティを、企業利益に貢献するものととらえており、
投資対効果の測定も行われています。

そして、企業が利益向上のためにCSRを推進したいというニーズに対応し、
他の企業やNPOがサービスを販売し、市場が形成されているという構造です。
もちろん、ビジネスを継続させるために、それぞれのプレーヤーは、
「より少ない投資でより大きな成果をあげる」ためのイノベーションに取り組んでいます。

一方で、各プレーヤーが抱える課題は大きく2点です。

①CSR活動が果たす財務パフォーマンスへの影響測定の可視化、精緻化
②オペレーションレベルでのモニタリング・効果測定の向上

この課題をニーズと捉え、SAPがいち早く事業として取り組み始めています。

従来、「コストセンター」として見られてきたCSRやサステイナビリティ活動は、
現在、その姿を大きく変えつつあります。

CSR/Sustainablilty 就職・転職情報(2): 就職サイト（英語）

09. 2月 2011 · Write a comment · Categories: 就職・転職アドバイス · Tags: CSR, environment, Sustainability, ウェブ, サイト, 就職, 情報, 持続可能性, 海外, 環境, 英語, 転職

持続可能性（サステイナビリティ）が環境分野への就職・転職を
希望する方は、情報がなくて困っていらっしゃるかたも少なくありません。

コチラのサイトに英語での就職情報を公開しているサイトがされていました。
海外で経験を積みたい方や、海外での仕事を探している方は、
ぜひ参考にしてみてください。

日本語での情報をお持ちの方は、ぜひコメント下さい！

環境/持続可能性に関する就職情報サイトTOP 10

1. Net Impact

2. Sustainability Recruiting Blog

3. GreenBiz

4. Green Dream Jobs

5. Justmeans

6. Green Drinks

7. LinkedIn の中の各グループ
　　　“Green Jobs & Career Network Group”
　　　“Acre Sustainability Recruitment Network”
　　　“Sustainability Career Group”
　　　“Renewables Job Market”

8. BSR’s CSR Jobs Board

9. CSR Chicks

10. Simply Hired Job Search Agent

CSR/Sustainablilty 就職・転職情報(1): 就職アドバイス（英語）

09. 2月 2011 · Write a comment · Categories: 就職・転職アドバイス · Tags: CSR, Net Impact, NPO, Sustainability, アドバイス, キャリア, キャリアパス, サステイナビリティ, レポート, 就職, 手法, 持続可能性, 方法, 転職, 雇用

Net Impact（ソーシャルビジネスやCSRを推進するアメリカのNPO）が、
この分野での就職を希望する人々へのアドバイスをまとめたレポートを発表しました。

Corporate Careers That Make a Difference

CSRやソーシャルビジネス、持続可能性に興味のある人向けに、
企業の具体的なニーズやキャリアパスの進め方などが
まとめられています。英語です。

Net Impactへのメンバー登録（無料）をしないと閲覧できないのですが、
この分野に関心のある方や、雇用関連を研究している方は、
ご覧頂くと、最近のアメリカでの動きを理解していただける思います。

Green MBA/Sustainable MBAの登場

09. 2月 2011 · Write a comment · Categories: 　‣　雇用, 各領域の状況, 教育・育成 · Tags: CSR, green, Green MBA, MBA, Sustainable, Sustainable MBA, アメリカ, サステイナビリティ, サステナビリティ, ビジネス, ビジネススクール, 企業, 利益, 大学, 大学院, 学校, 手法, 持続可能性, 教育, 環境, 留学, 育成

※僕の別ブログである「アメリカ・サンダーバードMBA留学ブログ」から転載しました。

「環境」「持続可能性（サステイナビリティ）」の必要性が増す中、
アメリカでのビジネススクール（MBA）の動きにも変化が出始めています。
今日は、「Green MBA」「Sustainable MBA」の動きを紹介します。

2年前にBusinessWeek紙は、
「Green MBA」「Sustainable MBA」が登場してきた背景について
このように報じました。

MBA Programs Go Green

At one time, business schools “greened” their MBA curriculums in response to a new wave of students for whom sustainability was more than just a catchphrase.

「かつて、ビジネススクールが、持続可能性を重視する学生の新たな波に
反応して、MBAカリキュラムを「グリーン化」しはじめた」

Today, business schools are continuing to ramp up their efforts for green curricula, but for a much different reason. In a world beset by economic woes as well as environmental problems, sustainability represents one of the few potential bright spots in an otherwise dismal recruiting environment.

「しかし今、ビジネススクールは、他の理由から「グリーン化」の動きを加速している。
経済不況と環境問題に悩む世界の中で、持続可能性は雇用が明るい数少ない領域
のひとつになっている。」

つまり、以前は、ただの「人気集め」だったGreen MBAが、
実利的な「就職」のためにも、重要性が増してきたというわけです。

そんな中、レベルの高低を問わず、様々なビジネススクールが、
カリキュラムの「グリーン化」に積極的に取り組み始めています。

この流れを受けて、MBA受験生が好きな「ランキング」にも、
「Sustainablily」や「CSR」という切り口のものが登場してきました。

Financial Times (2011):

1 University of Notre Dame (Mendoza)
2 University of California at Berkeley (Haas)
3 University of Virginia (Darden)
4 Ipade
5 Yale School of Management
6 University of North Carolina (Kenan-Flagler)
7 Thunderbird School of Global Management
8 University of Michigan (Ross)
9 Northwestern University (Kellogg)
10 York University (Schulich)

Beyond Grey Pinstripes (2009):

1 York University (Schulich)
2 University of Michigan (Ross)
3 Yale School of Management
4 Stanford Graduate School of Business
5 Notre Dame (Mendoza)
6 University of California at Berkeley (Haas)
7 RSM Erasmus MBA
8 New York University (Stern)
9 IE Business School
10 Columbia Business School

また、起業家教育（Entrepreneurship）に強いビジネススクールである

Massachusetts Institute of Technology (Sloan)
Stanford Graduate School of Business
Babson College (Olin)

は、カリキュラムの中に、理工学系の大学院とタイアップし、
技術ベースの起業を推進していったことで、
起業家教育の地位を盤石にしていきました。
ここからも、Greenという名の最先端技術が雇用やビジネスを生む
土台となってきていることがわかります。

さらに、Wikipediaでは、Sustainable MBAに特化した学校として、
以下の学校が紹介されています。

Anaheim University
Antioch University New England
Bainbridge Graduate Institute
BSL – Business School Lausanne
Colorado State University – Global Social & Sustainable Enterprise program
Dominican University of California – MBA in Sustainable Enterprise
Duquesne University – Donahue – Palumbo Schools of Business – MBA – Sustainability Program
Green Mountain College
Marlboro College Graduate School – MBA in Managing for Sustainability
Marylhurst University- MBA in Sustainable Business
National Institute of Industrial Engineering, Mumbai, India
Presidio School of Management of Alliant International University
University of East Anglia – MBA Strategic Carbon Management
University of Exeter – One Planet MBA
University of Michigan – Erb Institute for Global Sustainable Enterprise

このように、ビジネスがCSRやSustainablityが取り組んでいく流れには反対意見もあります。
一番の急先鋒は、ノーベル経済学賞も受賞している
ミルトン・フリードマン・シカゴ大学経済学教授です。

フリードマン教授は、2006年に亡くなっていますが、
1970年から一貫して、「企業の社会的責任」という考え方を否定し続けてました。

The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits

彼の考え方は、

“There is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits”

「唯一のビジネスの社会的責任は、資源と活動を利益の増加のために使うことだ」

というものです。

もちろん、フリードマン教授は、
倫理や社会への影響を考慮することは重要だと言っていますが、
「社会的責任」が広範囲の意味合いをもつことを退けました。
彼は、利己心や利益追求がもたらす社会の活力を重視していたためです。

フリードマン教授はシカゴ学派というマクロ経済のひとつの流行を作り出し、
国際金融の世界にも大きな影響を与えてきました。
そのフリーマン教授のアメリカは、「利益志向が強い」国だと言われてきました。

しかし、「企業の責任は利益の向上」という考え方に関する国際的な調査の中で、
この考えに賛同する人はアメリカよりも日本のほうが多く、
日本はアラブ首長国連邦に次いで、世界第2位(賛成 70%)でした。
ちなみにアメリカは9位(賛成 55%強)。

意外な結果かと思われるかもしれませんが、僕は、
以下のような、パナソニック創業者の松下幸之助氏の思想が
強く広く共有されているためではないかと考えています。

企業の利益というと
何か好ましくないもののように
考える傾向が一部にある。

しかし、そういう考え方は正しくない。
もちろん、利益追求をもって企業の至上の目的と
考えて、そのために本来の使命を見忘れ、
目的のためには手段を選ばないというような
姿勢があれば、それは許されないことである。

けれども、その事業を通じて社会に貢献すると
いう使命と適正な利益というものは
決して相反するものではない。

そうでなく、その使命を遂行し
社会に貢献した報酬として社会から
与えられるのが適正利益だと考えられるのである。

だから、利益なき経営は、それだけ社会に対する
貢献が少なく、その本来の使命を果たし得ていない
という見方もできるのである。

持続可能性を向上していこうとする際、企業という手法を、
どのように活用し連携していくかが大きなカギを握っていると思います。
ビジネススクールでもそれを模索する試みが始まっています。

ゴミをエネルギーに変えるビジネス「太平洋ゴミベルト」

ゴミ問題は現在、世界中で深刻になっています。

どれほど深刻なのかというと、
アメリカ50州の中でアラスカに次いで面積が広いのがテキサス州。
テキサス州は日本の国土面積の2倍弱の大きさです。

そして、なんとのそのテキサス州の約2倍もの面積のゴミの島が、
太平洋を浮遊しています。
つまりの日本の国土面積の4倍です。
下の地図の白くなっている部分が、その島の大きさです。

この島の通称は「太平洋ゴミベルト」。
英語圏では、”Great Pacific Garbage Patch” “Pacific Trash Vortex”
と呼ばれています。

海流域周辺の日本、ロシア、カナダ、アメリカから廃棄されたゴミや、
海流域を航行中の船舶から投棄されるゴミが、
海流の影響で1か所に集中し、1950年ぐらいから今の姿に成長してきました。
Wikipediaによると、陸地から出たゴミが8割、船舶由来のものが2割と
言われています。

このゴミの島による影響は、まだはっきりとはしていませんが、
ゴミが海中分解または光分解されることで、
有毒ガスが発生する可能性が指摘されています。

また、海中生物や鳥などが、プラスチックを誤って捕食したり、
体躯にからまってしまうことにより、危害が及んでいることも報告されています。

そして、このような巨大なゴミの島は、
太平洋以外にも、大西洋やインド洋などでも観測されています。

通常、一般人は洋上を船舶で移動することはなく、
その島を直接眼にすることはあまりありませんが、
広大な海をゴミの山が占領していくことは、気持ちのいいことではありません。

こうしたゴミの島の拡大を阻止する動きも始まっています。
島の拡大の原因となるゴミそのものの投棄や廃棄の撲滅を呼び掛ける運動も
起こっていますし、
2009年には、Project Kaiseiというカリフォルニア州のNPOによる
ゴミの島そのものを消滅させる方法の検討も始まり、現在調査が進められています。

そうした中で、大きな注目を集めているのが、
ゴミそのものをエネルギーに変えていくテクノロジーの開発です。
英語では”Waste-to-Energy Technology“と呼ばれています。

この「ゴミをエネルギーに変える技術」については、
以下のように様々な手法が研究されています。

・焼却してガスを発生し、そのガスの動力で発電する技術
・熱分解して、燃料に変換する技術
・プラスチックを脱重合して、合成原油を生成する技術
・微生物を用いてバイオガスへと分解する技術

こうした「ゴミをエネルギーに変える」リサイクルのビジネスは、
ドイツを中心としたヨーロッパが最先端を走っています。
研究は非営利の研究機関だけでなく、多くの企業で取り組まれており、
ESWETという企業連合体も誕生しています。

さらに、環境保全に貢献する企業を資金面から支えているのが、
昨今の原油高に端を発する中東を中心としたオイルマネーです。[参考]
原油から生じるマネーが、その原油からつくられたプラスチックをさらに燃料に変える
テクノロジーの開発に投資され、新たに燃料を創造していく。
壮大な化石燃料のサプライチェーンが誕生しようとしています。

ゴミ問題の解決策は、「ゴミを減らすこと」とこれまで定義されてきました。
しかしながら、そのゴミを資源そのものに変えてしまう試みが、
まさに研究者や起業家の手によって始められようとしています。

「ゴミを減らす」という人間の行動そのものを変えることは非常に困難です。
教育を通じて、その困難に立ち向かっていく重要性と同時に、
ゴミ問題という概念そのものをなくすというイノベーションを
起こそうとする企業を育くんでいくことも重要だと感じています。

サステナビリティ・CSRの成果を数値化することは重要

21. 1月 2011 · Write a comment · Categories: サステナビリティを高める方法 · Tags: CSR, サステナビリティ, ソーシャルビジネス, バランスト・スコア・カード, ビジネス, ミッション, 企業, 利益, 成果, 持続可能, 持続可能性, 数値化, 目標, 社会的起業, 長期的

ソーシャル・ビジネスや社会的セクターと呼ばれる企業や活動の多くは、
「平等な教育の機会を提供する」
「二酸化炭素の排出量を削減する」
など、持続可能な社会の実現を目指す崇高なミッションに基づいて、
運営されています。

一方で、崇高なミッションは、抽象的なフレーズとなりやすい。
方向性としては正しそうなのですが、どこまで前進しているのか、
言いかえると、社会に対してどのぐらい影響をもたらしているのか、
不明確になりがちです。
そのため、事業の社会的インパクトが小さくなってしまったり、
資金調達の際に事業の意義をうまく説明できなかったりすることが、
少なくありません。
これでは、せっかくの崇高なミッションも実現されず、
持続可能な社会には到達できなくなってしまいます。

社会に対して影響力をもっていくために、重要なことは何か。
アメリカのスコル財団はそのブログの中で、
成果を具体的に数値化することが重要であると、説きます。

How to evaluate social impact?

Consider after-school education. The federal government spends billions annually on after-school programs to assist young children who perform below grade level, especially in reading and math. Unfortunately, large-scale studies have found that most of these programs fail to boost student achievement.

「例えば、課外教育について。連邦政府は毎年何十億ドルもの予算を、成績が平均以下
の子供たちを支援するプログラムに費やしているが、残念なことに、子供たちの成績向
上をほとんど実現できていないことが研究によって明らかになっている。」

But not all of them do. (…) One such organization, BELL (Building Educated Leaders for Life), which uses a proven curriculum and has an award-winning training program for its instructors, has demonstrated substantial gains in students’ math and reading skills. Not only can BELL tell you how far its students have advanced during the school year, but it can tell you, week by week, how they are progressing. When a student falls off pace, red flags go up, and the organization does its best to remedy the situation. Most of BELL’s competitors could tell you how many students attended their programs and the number of hours each sat in class, but they can’t tell you what the children learned.

「しかし全部が成果をあげていないわけではない。例えば、低所得者層に対する
教育の分野で受賞実績を挙げているBELLという活動は、生徒の読書と数学能力
を具体的に向上していることが証明されている。BELLは生徒が具体的にどのぐら
い能力を向上させることができたかだけでなく、毎週生徒たちがどのぐらい成長し
ているかも把握している。生徒たちが学習ペースを落としたり、音を上げたときに、
BELLはその状況を打開するために全力をあげている。他の多くの教育機関は、
生徒数は何人か、授業時間は何時間という質問に答えることができても、子供
たちが何を学習したのかについては答えることができない。」

BELLは、自らのミッションの成果を数値化し、それを定期的に効果測定を
することで、社会への影響力を大きくすることに成功しているというです。

成果が具体的に可視化されると、以下のような効果が期待できます。
‐　組織活動のゴールと現状の把握
‐　株主、債権者に対する存在意義の説明
‐　従業員やメンバーに対するモチベーションの向上
‐　顧客に対する商品・サービス価値の説明

成果の可視化という考え方は、
ソーシャル・ビジネスの世界で最近重要視されつつあるようですが、
企業経営の世界では以前から広く採用され、いわば先輩にあたります。

しかし、このように従来の企業と、社会的セクターや政府を同一視することに、
反発する2種類の意見があります。

1つ目は、
「企業は利益という明確な数値目標があるが、社会的セクター（ソーシャル・ビジネ
ス）はミッションを中心にされており、そのミッションの数値化は容易ではない」
というもの。

2つ目は、
「企業は利益という短期的な目標を目指すのに対し、社会的セクターは長期的な社
会課題に取り組んでおり、長期的な目標は設定しづらい」
というもの。

どちらも、社会的セクターの目標設定は難易度が高いということに着目しています。

しかし、僕は、以下の2つの理由から、成果の数値化というマネジメント手法において、
企業経営と、政府や非営利組織との間には本質的な違いはないと考えています。

1. 企業は利益だけでマネジメントしてはいない

多くの企業が利益目標を設定していることは事実ですが、
実際の事業の場面では、利益でマネジメントをすることは多くはありません。

例えば、スーパーのレジのおばさんはいくら利益を挙げているのか。
コールセンターの担当者はいくら利益をあげているのか。
はたまた、人事部や経理部はいくら利益をあげているのか。
これを明確にすることは単純ではありません。
上記の部署の方々に、「利益をあげろ！」といったところで、
具体的な行動の改善につなげることは容易ではないのです。

そのため、多くの企業では、それぞれの部署や従業員の日々の業務に則した
目標を設定することで、組織の力を最大化しようとしています。
「レジ打ちのスピードをどれだけ向上できるか？」
「コールセンターのお客様満足度をどれだけ向上できるか？」
というように行動目標を具体化したり、
「人事部はコストを使う一方、何をもって部署の価値と呼ぶのか？」
ということをゼロから定める検討をしたりしています。

このように企業は、事業運営に際して、利益以外の成果を数値化しており、
ミッション遂行型のソーシャル・ビジネスと大きな違いはありません。

2. 企業も長期的目標の設定を行っている

企業は短期的な利益目標を追求していると称されがちですが、
従来の企業も、社会的なミッションを掲げてきました。

例えば、新たに事業を起業する際に、
純粋に「いくら儲かるか」だけでなく、「なぜその事業が社会にとって必要なのか」を
起業家たちは考えてきました。

また、既存企業の経営においても、
企業の幅広い利害関係者（株主、債権者、顧客、政府、社会全体）を考慮し、
利益目標だけでなく、理念やビジョンを明確に設定する企業が増えてきています。

ビジネススクールでは、理念やビジョンを数値化し、マネジメントに活用するという難題
に対し、「バランスト・スコア・カード」という解決手法が教えられています。

上記のスコル財団も、社会的セクターも、この「バランスト・ストア・カード」に基づくことで、
効果的な成果の数値化を実現できるのではないかとブログで呼び掛けています。

社会的セクターは、ときに存在しているだけで美談になってしまうことがあります。
しかし、具体的な成果として、社会に何をもたらしたのか、もたらしたいのか、
これらを明確にしないことには、
組織として成長することも、周囲の支援を得ることもできなくなってしまいます。

巧みな成果の数値化や目標設定は重要な経営力のひとつです。
数値化や目標設定の方法を変えることで、
さらに進化できる社会企業や政府はたくさんあると考えています。

CSRに関する法整備　（カナダ・オンタリオ州のケース）

19. 1月 2011 · Write a comment · Categories: 法整備・リーガライゼーション · Tags: CSR, ESG, Sustainability, サステイナビリティ, サステナビリティ, リガライゼーション, 持続可能性, 法化, 法整備, 社会的責任, 規制

※僕の別ブログである「アメリカ・サンダーバードMBA留学ブログ」から転載しました。

CSRについて関心が高まっている中、
政府レベルの法整備支援も進んできているようです。

今日はカナダのオンタリオ州のケースを紹介します。
オンタリオ州は、州内にカナダ最大（北米3位、世界6位）のトロント証券取引所を
有し、同証券取引所に対する法的な管轄権を持っています。
Moving Forward with Corporate Environmental, Social and Governance Disclosure

2008年、オンタリオ州政府の外郭団体である、オンタリオ証券員会は、
CSRが企業のリスク管理や持続可能性にとって非常に重要であるという、
世論や投資家からの声を受けて、
企業に対して、環境、社会的影響、ガバナンス体制(ESG)の3点について、
報告を義務付ける規定を制定しました。
ESGは、企業の短期的・長期的利益に大きな影響を与えるということが、
その理由です。

※この3点の内容は、英語でEnvironmental, Social and Corporate
Governance、その頭文字をってESGと呼ばれています。
企業の持続可能性および投資倫理を測る中心的概念として扱われています。

しかし、その後の履行状況は芳しくありません。
オンタリオ証券委員会が調査したところ、
企業は、各社横並びで月並みの文言を、報告文書に挿入するだけで、
真剣に自社のESG状況について分析しようとしていないことが
わかりました。

そこで、オンタリオ州議会は、州政府に対して、法案の履行状況を
省察することを要求する法案を全会一致で可決。
それを受けて、オンタリオ証券委員会は、2点の提案内容を、
州政府とカナダ連邦政府財務大臣に対して、提出します。

1点目は、企業の現在の開示状況に関する調査をさらに継続すること。
2点目は、企業に対して開示方法のガイダンスを行い、教育を施すこと。
オンタリオ証券委員会の方針は、新たな規定を設けるのではなく、
現行法の履行状況を教育によって改善してていこうというものです。

今回の記事を作成したヨーク大学のディール准教授は、
さらに3点の改善点を挙げています。
1. 非開示の企業に対して、非開示理由の報告を義務付けること
2. 企業に対して目標達成のステップと具体的なゴールの報告を義務付けること
3. 報告書に対してのすべての質疑応答文書の公開を義務付けること

ESGの報告体制を確立していこうという取り組みは、
CSR推進という観点からみると、意義深いものであると思います。
が、同時に疑問も浮かんできました。
企業が自律的に取り組もうとしない理由はなんでしょうか。
本当に企業が、CSRやESGが企業の短期的・長期的利益についてにつながると
考えているのであれば、なぜ企業は自発的に取り組もうとしないのでしょうか。

以下の理由が考えられます。

(1) CSRやESGが利益につながるか検討していない
(2) CSRやESGが利益につながるかどうか検討し、つながらないと判断した
(3) CSRやESGが利益につながると判断しているが、計画する能力がない
(4) CSRやESGを推進する計画を立てたが、組織遂行する能力がない

ディール准教授のアプローチは、法律による強制力をもって、
企業の履行を高めようというものです。
しかし、このアプローチでは、企業の自発的推進力は期待できません。
立法の背景に、「CSRやESGは企業利益を高める」という考えがあった
ことに立ち戻ると、企業の自発的推進力を高める方法について、
もっと検討してもいいように思います。

一方、オンタリオ証券取引所のアプローチは、(3)の原因に対して有効性を発揮します。
「計画能力が足りない」という企業のニーズに、「教育」という解決策が対応している
ためです。

しかし、原因が(1)(2)(4)である場合は、別のアプローチが必要です。
例えば、(1)について、企業がまだこの問題を検討に値しないと考えている
のであれば、なぜ値するのかを具体的に説明していく方法が有効です。

CSRやESGは企業の利益や継続性にとって重要であると考えるからこそ、
不履行の是正に対して、「取り組む気がない」と決めつけてしまうのではなく
不履行原因を正確に突き止め、適切な対処法を取り、
議会・政府と企業が協働して、推進していく必要があるというのが、
僕の結論です。

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