戦略 | サステナビリティ・CSRマネジメントブログ

【書評】Strategy for sustainability

Adam Werbach “Strategy for sustainability -A business manifesto-” Harvard Business Press

約1年前にアメリカで出版され、2009年のベストセラーの一冊としても選ばれた、
CSRやサステイナビリティの世界では有名な本です。

著者は、Adam Werbach氏（出版当時36歳）。
彼は「環境活動家」として注目されていますが、
その活動は彼が高校生だった18歳のときからすでに始まっています。

彼は、アメリカ最大級の環境団体シエラ・クラブの学生組織「シエラ学生連合」を
18歳で立ち上げ、ブラウン大学在学中の21歳のときに、
カリフォルニア州の2つの国立公園を保護する法律の制定に貢献、
23歳で、シエラ・クラブのトップに最年少で就任します。
その後、環境活動家として、名を馳せた後、
2008年、35歳でSaatch and Saatch SのグローバルCEOのポジションに
就きました。

この本の中でも紹介されていますが、アクティブな環境活動家だった彼は、
途中でスタンスを大きく変更しています。
環境活動家というと、同時に「攻撃的」「厄介者」「環境信奉者」というイメージも、
抱かれがちですが、彼は2004年に「環境活動家の死」という講演を行い、
これらの性格を変更。かわりに、
「大手企業との連携」「環境のみではない社会・経済を含めた全体の目標設定」
を強調するようになりました。
この講演は、環境活動家の従来のやり方を否定するもので、大きな論争を呼びました。
しかし、こうして彼は、リスクを顧みずに新たなやり方を説いていきました。

彼のこの変化の発端は、ニューオリンズに多大な被害を及ぼした巨大台風、
カトリーナの経験でした。
当時、彼をはじめとした環境活動家は、
ニューオリンズ周辺の干潟の保護に積極的に活動をしていましたが、
自然保護の目的は果たせても、カトリーナの前にその干潟は保水地として
十分に機能せず、結果的にニューオリンズの街は壊滅してしまいました。
そこで彼は、環境のみを重視するやり方に疑問を抱くようになり、
社会、環境、経済、文化を含む包括的な持続可能性を重視するようになりました。

現在、小売世界最大手のウォルマートは、持続可能性に関する取り組みを
先導している企業としても注目されていますが、
このウォルマートに対して、持続可能性の必要性や、
持続可能性を重視した企業経営戦略の策定方法をアドバイスしていったのが、
このAdam氏です。

Adam氏はこの著書”Strategy for sustainability”の中で、
持続可能性を重視した企業経営戦略の必要性を、以下のように説明します。
（日本語訳は当ブログ著者による）

持続可能性のための経営戦略を開発し遂行することは、急速に世界が
変化する今日、企業の生き残りにとって非常に重要になっている。
不十分な干潟に巨大な台風がやってくるかもしれないし、どんどん
資源は限られてきている。明日にはもっと大きな変化がやってくる
かもしれない。

この本の中で言う持続可能性とは、PR（CSRレポートを作ること）や
エコ商品開発や、地球を救うための取組に時折理解を示すことより
もっと大きいことを意味している。持続可能性とは、もっと包括的に
想像、遂行されるもので、コストを減らす利益戦略であり、新たな
顧客を獲得するためのトップレベル戦略であり、従業員、顧客、
地域社会を獲得、維持、開発するための人材戦略だ。

Adam氏の経営戦略策定フレームワークは、初めにSTaRと名付けられた、
「社会」「テクノロジー」「資源」の予想される変化が、どのように自社経営に
大きな影響を与えていくかを把握していくことから始まります。

次に、North Star goalと名付けられた、5～15年をかけて実現していく
中長期的なゴールを、できる限り数値として設定します。

そして、そのゴールを実現するために、
「情報の透明性の向上」「従業員の巻き込み」「外部ネットワークの構築」
の3つ（TENサイクルと名付けられています）を粘り強く行います。
特に、North Star goalで定めるような壮大なテーマには、
自社だけでは実現できないものが多く、業界全体や、外部の協力団体、
サプライヤーや政府組織などとネットワークを構築していくことが、
大きなカギとなります。

200ページの本の中では、具体的にこれらを導入している、
アメリカの大手企業の事例が細かく紹介されています。

実際に先日サンフランシスコの企業をいくつか訪問した際にも、
このAdam氏の考え方と同様の話を耳にすることが多く、
サンフランシスコやシリコンバレーの中では定着しつつあるという実感を
僕自身も持っています。

今、CSRや持続可能性という概念は、企業経営に大きな変化をもたらしつつあります。
その大きな流れをつかむ中で、この本はとても視界を読者に与えてくれています。

“The $300 House”: 住宅問題の解決に向けて

18. 2月 2011 · Write a comment · Categories: 　‣　住宅環境, 各領域の状況 · Tags: $300 House, オーウェンズ・コーニング, ガラス, チリ, ハーバード, バックキャスティング, ビジネス, メキシコ, 住宅, 価格, 戦略, 持続可能, 素材, 貧困, 軽量

「衣食住」の中でも、人が当たり前のように享受している住宅。
しかし、世界には、この当たり前の住宅が享受できない人が数多くいます。
国連の発表によると、
標準住宅以下での生活者が16億人、ホームレス生活者の数も1億人に達します
先進国といわれるアメリカの中でさえ、
9500万人が十分な住居環境がないまま生活しています。

このような住宅問題の多くは、いわゆる「貧困」です。
住宅を購入したり、賃貸するのに十分な資金がないことで大きな原因です。
しかし、この問題を別の切り口から考えた人々がいました。
この問題の原因を、「住宅価格が高すぎる」ということに置いたのです。

2010年8月のハーバード・ビジネス・レビューに、
“The $300 House: A Hands-On Lab for Reverse Innovation?”
という記事が掲載されました。
生活困窮者にも良好な住宅環境を供給するために、
なんと$300（約3万円）で住宅を建築できるようにしようと呼びかけたのです。

このラフスケッチにあるように、比較的設備の整った住宅をゴールに置いています。
そして、この構想を現実のものにすべく、動き出しているのが、
“The $300 House“というプロジェクトです。
このプロジェクトの提案書には、
すでに$358（人件費除く）で1軒建築できる目途がたったことが報告されています。

この提案書を作成したのは、アメリカを代表するガラス建材メーカーの
オーウェンズ・コーニング(Owens Corning)社。
世界有数のガラスメーカーであるコーニング社とオーウェンズ・イリノイ社の合弁会社が、
1938年にスピンオフするかたちで創業し、
現在はニューヨーク証券取引所に株式公開しています。

オーウェンズ・コーニング社の提案は、
破傷性のない軽量ガラス素材で住宅の屋根や壁を構築し、
その断熱効果で、快適な住宅環境をつくりだそうというものです。

この商品は実際にすでに実用化されており、
チリやメキシコなどでは大規模な住宅建設が事業として営まれています。
この事業を担当している同社の国際ビジネス開発部長、R. Jon Kailey氏が
サンダーバード国際経営大学院の卒業生ということで、
今週開催された彼の講演を聞くことができました。

このガラス素材を用いた住宅建設の実績は、
2010年に7000棟、2011年には12000~30000棟の注文が
すでに見込まれているようです。
同社はこの事業を社会貢献としてではなく、実際の営利事業として展開。
オーウェンズ・コーニング社の新たな事業の柱となりつつあります。

この住宅の効能は、安全面にも及びます。
軽量素材のため、災害時の家屋倒壊による社会へのダメージが少なく、
2010年のハイチ大地震（M7.4)では家屋倒壊で約30万人の死者が出たのに対し、
同年のチリ大地震(M8.8)では、この軽量素材の効果により、
死者が500名にとどまったということです。

これまで手の届かなかった住宅が、さらに多くの人が入手できるようになる。
「$300」という具体的なゴール設定が、様々な関係者の知恵を喚起しました。
このように具体的なゴールを設定し、実現方法を模索する思考プロセスは、
「バックキャスティング(Backcasting)」と呼ばれています。
今後の持続可能な社会を創造していく上で、
このバックキャスティングはキーコンセプトになると考えています。

また、Kailey氏は講演の最後に、学生たちにエールを送る意味も込めて、
軽量ガラス素材を低価格で住宅用に用いる手法をひらめいた経緯をこう語りました。

「通常の企業は商品開発をする際に、
途上国に来て短期間のリサーチだけをして帰っていってしまう。
でも、自分はもう何十年も南米やアジアなどの発展途上国に赴任してきた。
だからこそ、彼らの実際の生活にあった住宅環境を設計、建築することができた。
他の企業には真似できない、自分たちの競争力だ。

成功の秘訣は全部で6点。
1. 常に思考をフレキシブルであれ。
2. 現場に張り付け。本部からイノベーションは起こらない。
3. 多様性を重視しろ。アメリカ人の自分が途上国にいくことで多様性は生まれた。
4. 常にコストは最小限。保守コストも最小限。
5. 商品やシステムについて自社のエキスパートになれ。そして新しい市場を創りだせ。
6. 人が嫌がる仕事やプロジェクトを率先してやれ。」

彼のこの姿勢からは、一人の社会人として気づかされることが多かったです。

ソーシャル・ビジネスにも利益は必要

ソーシャル・ビジネスや社会的起業と言われる世界では、
これまで企業が当然のように追い求めてきた「利益」が敵視される
ような傾向があります。

この利益敵視については、2つのレベルがあります。
1.　企業が当期利益を出すことそのものを問題視する
2.　企業が当期利益を株主に配当することを問題視する
　　（当期利益を利益剰余金とし、再投資することは問題視しない）

1の立場をとる方は、そもそも感情的に「企業」「ビジネス」というものが嫌いな方々です。

「非営利」という言葉を大切にする人々はこの立場をとります。

しかし、最近、ソーシャル・ビジネスという言葉が普及するにつれ、
1の考えの方々は相対的に少なくなってきているような印象を受けます。
多くの人が、利益そのものが悪いのではなく、
「利益の最大化」ではない「健全な利益」が重要なのだと主張しています。

特に、低所得者層に融資を行うグラミン銀行（マイクロファイナンス）を設立した
功績で、ノーベル平和賞を受賞したムハンマド・ユヌス氏が、
ソーシャル・ビジネスの定義の一つとして、
「投資家は投資額のみを回収できる。投資の元本を超える配当は行われない」
を挙げ、上記の2の利益敵視の考え方が流行ってきています。

しかし、僕は、2つの理由から、このユヌスの考え方にも疑問を持っています。

1. なぜ配当ばかりを責めるのか？

会計の知識がある方ならご存知かと思いますが、
企業の利害関係者が受け取る「報酬」の中で、配当はそのひとつにすぎません。
主な利害関係者の受け取る報酬としては、以下のものが挙げられます。

・株主への報酬＝配当金
・債権者への報酬＝利子
・経営者・従業員への報酬＝給与

利子や給与は費用として扱われるため、当期利益を算出する際には、
すでに差し引かれています。
例えば、アメリカの投資銀行の経営陣が莫大な報酬を受け取ることが、
メディアで取り沙汰されますが、
彼らが受け取っている給与は、当期利益には含まれません。
どれだけ「利益追求」行動の結果、売上を増やしたとしても、
給与報酬を上げれば、費用の額が大きくなり、利益にはなりません。

ユヌス氏の考え方に基づくと、ソーシャル・ビジネスにおいては、
債権者や経営陣、従業員は報酬が得られるのに、株主だけが報酬を
受け取れないという、非常に不公正な状況を生んでしまいます。

2. 株主もコストを負っている

ファイナンスの世界で、株主への配当金や債権者に対する利子の支払いを
「資本コスト」と呼びます。
これは、ものや情報を購入したり、従業員を雇ったりした場合にコストが発生
するように、調達したお金にもコストが発生するという考え方からです。

企業はコストを負って資金を調達し、それを投資して売上を得ています。
そして、その投資リターンと資本コストの差額が利益になるわけです。
（議論の単純化のため、その他のコストは無視しています）
この原則から考えると、ユヌス氏の発想は、株主を大きく苦しめます。
ソーシャル・ビジネスへの株主となる企業は、
資本コストを負って資金調達をしているにも関わらず、
投資からのリターンを得られず、その投資は純損失を生んでしまうからです。

グラミン銀行そのものは、低所得者層への融資からリターンを得ており、
資本コストという考え方を理解しているはずです。。
債権者の立場で投下した資本からリターンが得られるのであれば、
同様に株主に対してもリターンを認めるべきだと思います。

一方で、ユヌス氏のグラミン銀行は、多くの大企業からの投資を集めることができて
いるのも、また事実です。
しかし、中小企業が同じことをすることは2つの理由からかなりハードルが高いのです。

1つ目は流動資産の問題です。

大企業は手元に流動資産が多く、
ソーシャル・ビジネスへの投資に要した資本（株式発行や借入れ）への資本コストを、
その投資リターン以外から支払うことができます。
しかし、資金に余裕のない中小企業は、投資リターンが得られないと、資本コストの
支払いができなくなってしまい、資金繰りが回らなくなってしまいまうのです。

2つ目は投資目的の違いです。

大企業はソーシャル・ビジネスへの投資を一種のCSR活動、広義のブランディング、
マーケティング活動として位置付けることができます。
ソーシャル・ビジネスへの投資は、メディアなどが「無料で」宣伝してくれます。
さらに、企業イメージや製品イメージが向上し、販売促進にもつながります。
そのためCSR投資を一種のマーケティング予算として捉えることができます。

他方、中小企業は規模が小さいため、ソーシャル・ビジネスへの投資を、
本業として扱わざるをえません。
すなわち、本業としてこの投資から利益を得ないと、
会社の財務状況を悪化させてしまいます。

ユヌス氏は社会発展のために小さな企業をサポートする活動を行う一方で、
他の中小企業を市場から排除してしまう構図を生んでしまっています。

このように冒頭で紹介した、
「企業が当期利益を株主に配当することを問題視する」という考え方については、
アメリカでも賛否両論があります。
反対意見からは、
通常の（＝利益分配型の）高評価の社会サービス企業が、
ソーシャル・ビジネスという分類から排除されてしまい、
彼らのモチベーションを下げてしまう、という意見も出ています。

ユヌス氏が、社会への（＝事業への）再投資を願ったうえで上記のように定義を
した考え方には理解をします。
また、利益を上げにくいソーシャル・ビジネスの世界で、利益志向ではなく、
ミッション志向でないと、事業の継続が難しいということも理解できます。

一方で、利益は新たな事業を創造するための原資であり、
利益を「健全な利益」と「悪徳な利益」に分類することも容易ではありません。
ミッション志向で事業を行った結果、生じた利益を配当したとしても、
その企業はソーシャル・ビジネス（社会企業）と呼んでいいと考えます。